CONSULENZA STRATEGICA NELLA FASE D’EMERGENZA
Con il contributo di:
Ing. Emiliana Pagani
BCM Project Srl – Controllo di Gestione
Questo lungo periodo di fermo produttivo incide come ovvio in modo forte sulla liquidità aziendale. Il diffuso status di carenza finanziaria e le difficoltà nel rispetto dei tempi di pagamento dei debiti commerciali saranno parzialmente compensati dal sistema di finanziamenti garantiti promossi dal Governo e dal Sistema Bancario. Ma si tratta di finanziamenti, di posizione finanziaria passiva che si somma a quella preesistente, e in relazione alla quale si deve impostare un piano di rientro.
L’impatto negativo sulla liquidità, se mal gestito, potrebbe rivelarsi ancor più profondo durante i primi mesi della ripresa produttiva.
Per affrontare tale fase di riapertura sarà quindi utile, o meglio necessario, valutare attentamente alcuni elementi di gestione aziendale che incidono sulla liquidità e sulla posizione finanziaria aziendale. Per questo abbiamo realizzato un quadro sintetico operativo, una sorta di immaginario cruscotto di indicatori che dovrebbe essere attivato con il necessario anticipo per potere mettere in atto le azioni correttive opportune.
La disponibilità di indicatori come quelli sotto riportati e una loro costante lettura sistematica – così come per tutti gli indicatori di performance aziendale – è uno strumento essenziale, non solo in fase di crisi o di emergenza economico/finanziaria, ma anche nella normale gestione dell’impresa, per prendere decisioni “data-driven” ossia guidate dai dati.
1. ANALISI DEL PORTAFOGLIO ORDINI
L’azienda deve analizzare il volume degli ordini in portafoglio in funzione delle date di consegna previste. Questa attività serve innanzitutto per valutare la capacità (in termini di reparti/ forza lavoro) necessaria per poter completare le commesse più urgenti. Nel caso di riapertura graduale dei reparti e di riduzione della disponibilità di forza lavoro, è necessario capire quali sono le risorse che devono essere immediatamente disponibili e quali invece possono essere posticipate, privilegiando le attività che permettono di finalizzare la vendita o di completare gli ordini in fase finale di lavorazione.
2. SCHEDULAZIONE ORDINI
Prioritario, in base a quanto sopra, è completare gli ordini in corso per poter quindi procedere con fatturazione ed incasso. A parità di data di consegna richiesta, l’Azienda dovrà dare precedenza ai prodotti che richiedono un ciclo di lavoro più breve o possono essere gestiti in lotti più piccoli, in modo da utilizzare la capacità dei reparti non per creare magazzino ma per arrivare a finalizzare la vendita nel minor tempo possibile. Questo criterio può servire anche per guidare la decisione su quali reparti attivare prima o su quali centri di lavoro andare a saturazione della capacità.
3. MAGAZZINO
Un’area critica è la gestione degli acquisti e delle scorte. L’analisi del portafoglio ordini deve dare indicazioni su cosa, quanto e quando ordinare. Questo vale sempre, più che mai adesso, in una situazione in cui la liquidità di cassa non ha ampi margini di manovra e potrebbe essere impattata pesantemente da scelte sbagliate. Vediamo in dettaglio:
- Cosa ordinare: l’Azienda deve dare priorità all’evasione degli ordini cliente in corso e di quelli a più breve scadenza. Gli acquisti devono essere massimamente focalizzati sull’ approvvigionamento dei materiali e delle lavorazioni necessarie per rispettare le date di consegna. E’ quindi fondamentale conoscere :(i) la disponibilità reale ed aggiornata dei materiali a magazzino (ii) l’analisi dei “mancanti” (ossia cosa serve per completare gli ordini).
- Quanto ordinare: non è il momento di creare scorte, il magazzino deve essere limitato, in modo da non “bloccare” nello stock la liquidità aziendale (e quindi la capacità di far fronte alle esigenze di spesa e di rientro dal debito.
- Quando ordinare: la linea guida dell’Azienda dovrebbe essere sempre l’applicazione del criterio JUST IN TIME, un’espressione che significa “ordinare quello che serve, quando serve “. Può sembrare banale ma spesso l’imprenditore è più attratto da uno sconto sul prezzo di acquisto che non dalla possibilità di avere il materiale a bordo macchina quando lo deve utilizzare. Materie prime stoccate in magazzino non sono un vantaggio se non possono velocemente diventare prodotto finito e venduto, ancor di più in una fase di carenza di liquidità.
4. CATENA DI FORNITURA
La catena di fornitura (cosiddetta “Supply Chain”) gioca un ruolo essenziale tra gli elementi da valutare. Le considerazioni sopra riportate sull’analisi di magazzino e sulle modalità di gestione degli acquisti danno un’informazione parziale se non sono legate alla reale disponibilità dei Fornitori. Quindi, è fondamentale conoscere in anticipo se e quali Fornitori potrebbero presentare delle criticità sui Tempi di Consegna magari legate ad una ridotta capacità lavorativa nel momento attuale: un Fornitore che abitualmente garantisce consegne in pochi giorni potrebbe non essere in grado di soddisfare tutte le richieste. Identificati gli eventuali fornitori critici, è necessario poi valutare le possibili alternative ed attivare immediatamente i canali opportuni affinché la data di consegna al Cliente possa essere rispettata.
Lo Studio Associato Marelli e Brenna nei suoi settori di Consulenza del Lavoro e Gestione del Personale Dipendente e di Consulenza Strategica Contabilità e Bilancio e la nostra società di controllo di gestione BCM PROJECT SRL sono come sempre a disposizione per dare il massimo aiuto alle aziende clienti, per consentire loro ulteriori approfondimenti, per l’analisi specifica di ogni situazione aziendale e per attivare le soluzioni corrette.